Barbara J.Davies and Brent Davies
Ikhtisar
Strategis kepemimpinan adalah suatu komponen penting dalam pengembangan efektif sekolah. Saat ini perdebatan pendidikan adalah fokus pada bagaimana pergeseran untuk perbaikan jangka pendek dapat menjadi berkelanjutan. Artikel ini akan menyampaikan tampilan yang diperpanjang kebutuhan perhatian untuk dibayarkan kepada dimensi kepemimpinan strategis untuk menjamin kesinambungan ini. Sebagian besar pandangan kaum ortodok tentang pengembangan kepemimpinan menunjukkan bahwa pemimpin baru pertama cenderung ke alamat saat ini yakni masalah administrasi dan manajerial untuk membangun kepercayaan dan kemampuan organisasi sebelum pindah ke tempat yang lebih strategis dan kegiatan masa depan. Artikel ini menyatakan bahwa apa yang dibutuhkan sekolah adalah yang berbarengan atau paralel melihat pengembangan kepemimpinan di mana pemimpin tidak hanya fokus pada perbaikan sekolah sekarang namun bersamaan membangun kemampuan strategis di sekolah.
KATA KUNCI strategis karakteristik pemimpin, kemampuan kepemimpinan, kemampuan kepemimpinan, strategis, strategis kompetensi
Pendahuluan
Artikel ini akan mendekat wawasan yang diperoleh dari data yang dikumpulkan sebagai bagian dari universitas nasional untuk proyek riset sekolah kepemimpinan (NCSL), dan ’Sukses Kesinambungan: pengembangan strategis difokuskan sekolah’, yang berdasarkan dari pemimpin studi kasus di SD (SD), kedua (tinggi) dan sekolah khusus. Analisis kami tentang strategis kepemimpinan akan didukung ilustrasi oleh 'kepemimpinan suara' dari para peserta dalam proyek penelitian. Proyek mengidentifikasi sekolah yang dipimpin strategis dan berkesinambungan untuk rincian kasus studi analisis. Artikel membangun pada analisis sebelumnya diterbitkan dalam EMAL oleh Davies (2003).
Strategis kepemimpinan adalah suatu komponen penting dalam pengembangan efektif sekolah. Fokus kunci bagi mereka yang memimpin sekolah di dua dekade terakhir, di banyak negara, telah memiliki efektivitas sekolah dan peningkatan sekolah. Tekanan sekarang adalah fokus pada bagaimana pergeseran untuk perbaikan jangka pendek dapat menjadi berkelanjutan. Artikel ini akan menyampaikan tampilan yang diperpanjang kebutuhan perhatian untuk dibayarkan ke dimensi kepemimpinan strategis untuk menjamin kesinambungan ini. Sebagian besar pandangan kaum ortodok tentang pengembangan kepemimpinan baru menunjukkan bahwa pemimpin pertama cenderung ke alamat saat ini yakni masalah administrasi dan manajerial untuk membangun kepercayaan dan kemampuan organisasi sebelum pindah ke tempat yang lebih strategis dan aktivitas masa depan. Kami akan menyatakan bahwa apa yang dibutuhkan adalah yang berbarengan atau paralel melihat pengembangan kepemimpinan di mana pemimpin tidak hanya fokus pada perbaikan sekolah sekarang namun bersamaan membangun kemampuan strategis di sekolah.
Mendefinisikan kepemimpinan menyajikan sebuah tantangan yang berkembang karena jumlah literatur di bidang yang menarik. Bentuk kepemimpinan adalah luas dan penggolongan seperti simbolis kepemimpinan, perubahan kepemimpin, pusat belajar kepemimpinan, pembentukan kepemimpinan, emosi kepemimpinan, etika kepemimpinan, menyalurkan kepemimpinan dan kepemimpinan berkelanjutan hanya sedikit dari definisi dalam penggunaan saat ini. Kami tidak menyatakan bahwa strategis kepemimpinan adalah sebuah kategorisasi kepemimpinan yang baru tetapi merupakan kunci dimensi dari setiap kegiatan kepemimpinan. Kita telah bekerja untuk mengisolasi strategis dimensi kepemimpinan dengan menggunakan dua kategori utama yang muncul dari penelitian, yaitu: (1) strategi apa yang dilakukan pemimpin, dan (2) karakteristik apa yang dilihat pemimpin strategi. Ini telah memungkinkan kita untuk mengembangkan (3) model kepemimpinan strategi.
Penelitian
Proyek penelitian berdasarkan pendekatan kualitatif dengan 10 primer sekolah, 10 sekolah menengah dan tiga sekolah khusus menyediakan satu set dari 23 studi kasus. Tugas tidak mengidentifikasi persentase pemimpin sekolah atau yang tidak strategis tetapi untuk menganalisa mereka yang strategis pada pendekatan untuk mengidentifikasi berapa dimensi strategi kepemimpinan. Dua kali lipat pendekatan yang digunakan untuk mengidentifikasi potensi pendekatan strategi kepemimpinan di sekolah. Pertama, survei yang dilakukan Ofsted laporan untuk mengidentifikasi laporan orang-orang yang diidentifikasi strategi kepemimpinan dan proses perencanaan strategis. Kedua, awal percakapan telepon dilakukan untuk memastikan penggunaan pendekatan strategis; seperti adanya dokumen perencanaan yang kedua yakni elemen strategis dan operasional. Dari studi kasus sekolah dapat diidentifikasikan. Studi kasus di sekolah, portofolio dari informasi yang dikumpulkan, misalnya, sekolah perencanaan dokumentasi, Ofsted laporan, organisasi sekolah dan cara kerja, dan kemudian sebuah wawancara semi adalah dilaksanakan dengan kepala sekolah masing-masing sekolah.
Tantangan dari jenis penelitian melibatkan ukuran sampel. Itu disurvei Ofsted laporan yang jarang disebutkan strategi dan ketika mereka sering disamakan untuk jangka pendek perencanaan pembangunan. Memperbaiki secara singkat daftar 40 sekolah mungkin adalah contoh yang lebih besar tetapi tidak dilaksanakan. Sebuah skala besar, berdasarkan kuesioner, survei menanyakan strategi kepala sekolah jika mereka mungkin telah menerima afirmatif Tanggapan tetapi ragu-ragu apakah pemahaman umum yang akan muncul dari strategi umum seperti alat penelitian kuantitatif. Kedalaman respon yang mungkin dengan pendekatan kualitatif, yang pertama didirikan beberapa parameter yang menunjukkan apakah sekolah itu difokuskan strategis, nampaknya menawarkan lebih subur bagi penelitian. Pendekatan ini memiliki unsur menghargai penyelidikan yang ingin memahami sifat dan dimensi proses strategis di sekolah. Itu pendekatan tidak strategi untuk mengetahui apakah ada atau tidak dalam jumlah besar sekolah. Penelitian akan, dengan alam, menawarkan indikatif ide yang baik praktek untuk dipertimbangkan oleh pemimpin sekolah daripada ketentuan daftar faktor penting untuk praktek yang baik.
Mencoba untuk berbagi kekayaan dari dialog dengan para peserta dari penelitian kami telah menyertakan 'kepemimpinan' suara dari para peserta. Kami belajar lebih difokuskan ke sekolah-sekolah yang hanya mencakup di mana kedua pemimpin pandai menyampaikan pendekatan strategis dan di mana dapat bekerja sama oleh artefak, seperti dokumentasi misalnya dalam bentuk strategi perusahaan serta rencana jangka pendek rencana pembangunan dan bukti di departemen atau tim senior yang diilustrasikan dengan sebuah penekanan pada proses strategis.
Seperti disampaikan sebelumnya setelah analisis data yang dikumpulkan proses pemasangan kode data dalam dua kategori yaitu (1) apa yang dilakukan oleh pemimpin strategis dan (2) apa karakteristik pemimpin strategis yang ditampilkan.
Apakah Pemimpin Strategis itu
Analisis data yang menunjukkan bahwa pemimpin strategis melibatkan diri di lima kunci kegiatan:
- Arah pengaturan
- Menerjemahkan strategi ke dalam tindakan
- Memungkinkan staf untuk mengembangkan dan menyampaikan strategi
- Menentukan intervensi efektif poin
- Mengembangkan kemampuan strategis
Kita sekarang akan membahas masing-masing secara bergantian.
Arah pengaturan
Strategis pemimpin prihatin dengan tidak hanya mengelola tetapi sekarang menyiapkan sebuah kerangka di mana organisasi perlu di masa mendatang, menetapkan direksi untuk organisasi. Posisi strategi antara proses penglihatan moral yang menentukan arah tujuan dan masa depan dari hari ke hari pengoperasian sekolah dapat dilihat sebagai diilustrasikan dalam Gambar 1.
Pemimpin sekolah yang pandai berbicara definisi organisasi dari tujuan moral, dapat dianggap sebagai 'mengapa kami melakukan apa yang kami lakukan'. Nilai-nilai yang sebagai penyokong.
moral tujuan ini adalah terkait dengan visi mempertimbangkan 'dimana kita ingin dan apa saja yang kami ingin organisasi di masa depan '. Strategi yang berarti yang menghubungkan berbagai kegiatan ini untuk jangka pendek perencanaan operasional, sehingga tanggapan yang langsung ke acara dengan elemen-elemen budaya dan
sistem nilai.
Strategi yang menentukan jangka menengah rasa arah. Pemimpin di sekolah dia NCSL studi characterised sebagai:
Hal ini berbicara tentang sumber daya dan marshalling Anda melihat masa depan dengan perspektif untuk mencapai potensi maksimal dalam sebuah organisasi.
Anda adalah strategi bagaimana anda akan menuju ke sana, apa yang anda dimasukkan ke dalam struktur tempat di sekolah, apa yang Anda mengambil langkah-langkah untuk membuat sesuatu terjadi, bagaimana Anda menggunakan
uang-semuanya itu membangun sebuah strategi untuk mendapatkan di mana Anda ingin pergi ke.
Sebuah strategi untuk saya adalah sebuah rencana aksi, yang sadar rencana aksi, yang diambil dalam cahaya dari berbagai informasi yang telah tersedia pada saat itu tetapi strategi mengambil berbagai bentuk.
Strategi untuk saya adalah di mana Anda akan pergi dan mengapa anda akan.
Strategi itu adalah menerjemahkan visi dan tujuan ke dalam tindakan moral. Ini adalah menyampaikan mekanisme untuk membangun arah dan kemampuan untuk organisasi untuk mencapai arah yang beralih atau berubah. Ini terjemahan memerlukan proaktif transformational pikiran-kelompok yang berjuang untuk sesuatu yang lebih baik dari pada perawatan pendekatan transaksi kepemimpinan.
Penerjemahan Strategi ke Aksi
Hal ini terlihat dalam penelitian sebagai empat tahap proses.
Pertama yang artikulasi strategi yang dapat dilakukan dalam tiga cara: lisan, tertulis; dan struktural. Lisan artikulasi adalah pemimpin cara berkomunikasi, melalui
strategis percakapan dengan tujuan strategis dan arah organisasi. Konsep ini akan dikembangkan lebih lanjut dalam mempertimbangkan strategis percakapan. Ditulis articulations adalah pernyataan resmi dan rencana yang jelas terbedakan operasional dari rencana jangka pendek. Struktural merujuk kepada artikulasi organisasi infrastruktur yang mendukung dan mengembangkan pendekatan strategis, misalnya, menyiapkan masa depan atau strategi pertemuan terpisah dari lingkaran operasional rapat. Ketiga unsur tersebut tercermin dalam beberapa tanggapan pemimpin sekolah di NCSL belajar:
Saya selalu berbicara dengan staf tentang di mana kita akan pergi dan bagaimana mereka dapat berkontribusi. I think it's really, sangat penting bahwa Anda menemukan cara untuk berkomunikasi dengan dasar tujuan organisasi dengan jumlah penduduk terbesar mungkin.
Kami terpisah sekolah kami dan kami rencana pembangunan jangka panjang perusahaan rencana strategis.
Operasional manajemen tim terlihat setelah di sini dan sekarang, sekolah rencana pembangunan tim melihat durasi dan rencana penelitian dan pengembangan tim sebenarnya terlihat sedikit lebih ke depan, di luar ini.
Kedua, adalah penting untuk membangun sebuah pengertian umum tentang apa yang mungkin melalui berbagi pengalaman dan foto. Gedung ini tahap memerlukan mimpi yang jelas dan dimengerti gambar dari apa yang baru ini akan beroperasi dengan cara seperti yang dilihat. Ini melibatkan kesadaran masyarakat sekolah untuk pandangan alternatif dan pengalaman dan membangun kesepakatan di dalam sekolah yang lanjutan yang pada saat ini adalah cara kerja yang tidak memadai jika sekolah ingin untuk lebih efektif di masa mendatang.
Ketiga, pemimpin perlu membuat melalui dialog bersama atau konseptual mental peta masa depan. Apa strategis pemimpin mampu lakukan adalah langkah ke belakang dan pandai berbicara fitur utama dari organisasi saat ini, yang mungkin disebut strategis arsitektur (Kaplan dan Norton, 1996, 2001) di sekolah, dan mengarahkan orang lain untuk menentukan masa depan sekolah yang baru dan arsitektur baaru akan menentukan juga. Ini mungkin melibatkan proses, dijelaskan oleh Davies (2003), untuk meningkatkan partisipasi dan motivasi untuk memahami kebutuhan yang dapat mengubah, percakapan melalui strategis. Signifikan ini mengacu pada informasi berkualitas tinggi baik dari dalam dan di luar organisasi yang merupakan bagian dari analisis strategis dialog.
Keempat, kepemimpinan yang dibutuhkan untuk menentukan hasil yang diinginkan dan tahapan mereka mencapai hasil. Hal ini jelas akan membuat gambar yang baru strategis arsitektur sekolah. Tichy dan Sharman (1993) mengidentifikasi tahap ini melibatkan identifikasi sejumlah proyek yang harus dilakukan untuk memindahkan dari organisasi saat ini ke masa depan. Menaikkan dari pendekatan ini adalah empat tahap yang dapat tertanam dalam budaya organisasi yang hanya diambil jika waktu untuk bekerja melalui tahap dua dan tiga.
Memungkinkan staf untuk Mengembangkan dan Memberikan yang Strategi
Wilson (1997: 1) menyatakan 'perubahan organisasi ini memiliki dua aspek pokok perubahan dalam misi dan strategi dan perubahan budaya dan perilaku'. Ini dapat dikembangkan sebagai: perubahan ini adalah mustahil untuk mengubah fundamental dan misi strategi tanpa mengubah perilaku dan budaya. Tombol ini adalah untuk mengubah pemikiran dan perilaku orang-orang dalam organisasi. Pentingnya deretan orang-orang yang diakui oleh Grundy (1998) dan Gratton (2000). Penelitian interview disampaikan proses strategis berdasarkan percakapan yang dibangun dengan motivasi dan partisipasi sekolah mereka untuk meningkatkan strategis kemampuan. Proses penjajaran ini bekerja di sebuah jalan yang berulang sebagai ditunjukkan dalam Gambar 2.
Strategis percakapan
Pada awalnya oleh proses formal dan informal pemimpin percakapan di sekolah suplemen hari ke hari operasional dengan percakapan dan diskusi dialog tentang isu-isu masa depan. Dengan demikian diskusi tentang holistik seluruh masalah sekolah dan konteks jangka panjang mereka diatur dalam membangun kesadaran strategis dan pemahaman di sekolah. Strategis yang penting adalah percakapan diakui oleh Hirschhorn (1997: 123-4), van der Heijden (1996: 41-2) dan Davies (2002: 21). Sebagai pemimpin sekolah dalam studi menaruhnya:
Kita terus berbicara, kelompok besar, kelompok kecil, masing-masing, yang konstan dari hari raya dua arah percakapan membawa orang sesuai dengan tempat kita akan pergi.
Strategis partisipasi
Tujuan strategis percakapan adalah staf agar lebih memahami konteks strategis dan berpartisipasi dalam merumuskan strategi yang tepat. Jadi partisipasi dan keterlibatan dalam sebuah kunci bagian dari strategi pelaksanaan proses. Hal ini diungkapkan oleh seorang pemimpin sekolah dalam studi sebagai berikut:
Karena tingginya tingkat partisipasi, karena begitu banyaknya itu kami, kami merasa jauh lebih dalam dari agenda. Saya fikir dimana letak kekuatan sekolah telah datang.
Strategis motivasi
Tujuan dan mempertahankan memulai dialog strategis melalui percakapan adalah untuk lebih melibatkan staf dalam berpartisipasi dalam diskusi tentang arah dari sekolah. Keterlibatan ini jika asli akan memiliki efek yang memotivasi staf yang lebih besar untuk mengambil bagian dalam arah strategis sekolah.
Sebagai pemimpin sekolah itu dinyatakan:
Dokumentasi tidak sama pentingnya dengan apa yang orang beriman dan apa yang orang lakukan, dan semuanya sangat baik untuk mengatakan kami memiliki ini, ini dan ini dan Anda dapat memiliki amazing dokumentasi tetapi sebenarnya bukan rencana jika orang tidak mengikuti melalui tindakan.
Bangunan kemampuan
Sumber daya yang paling penting dari sebuah sekolah adalah para stafnya. Jika kualitas dan kemampuan dari staf dapat ditingkatkan lebih terlibat dalam diskusi dan belajar ini kemudian susunan tombol daya. sumber daya akan ditingkatkan
Ide ini telah dilihat oleh sekolah sebagai pemimpin:
. . . kemampuan untuk bekerja pada tantangan yang sama untuk membawa keterampilan orang lain untuk menanggung sehingga organisasi dapat belajar untuk memecahkan masalah dan tidak hanya bergantung pada sederhana solusi eksternal.
Intervensi yang Efektif Menentukan Poin yang Tepat Pada Hal Tepat Waktu
Tantangan kepemimpinan pada saat untuk membuat perubahan strategis yang signifikan adalah penting untuk keberhasilan seperti apa yang memilih untuk membuat perubahan strategis. Isu dapat waktu istirahat pada kepemimpinan intuisi (Parikh, 1994) sebanyak pada rasional analisis. Bila individu-individu dalam organisasi sudah siap untuk berubah, ketika kebutuhan organisasi yang berubah, dan ketika eksternal dan kendala kondisi memaksa mengubah semua harus seimbang satu terhadap yang lain. Seperti manifested di pengadilan adalah tidak hanya mengetahui apa dan bagaimana mengetahui tetapi juga ketika mengetahui (Boal dan Hooijberg, 2001), dan penting, tidak mengetahui apa lakukan (Kaplan dan Norton, 2001). Oleh karena itu kita dapat menambahkan ke daftar ini mengetahui apa yang harus menyerah atau memutuskan untuk membuat kapasitas untuk melakukan yang baru aktivitas. Hal ini digambarkan oleh dua sekolah dalam menanggapi pemimpin proyek:
Aku menulis dan kertas yang pada dasarnya berpendapat bahwa iklim yang tepat untuk berubah, adalah beberapa hal yang perlu diubah tetapi jika kita akan melakukannya, maka kebutuhan menjadi bagian dari program koheren daripada satu per satu. Tetapi tantangan untuk saya pribadi ini adalah gagasan tentang keadaan tertinggal, yang jika kita mengambil inisiatif ini dan hal baru datang, saya tahu saya harus memberikan beberapa hal atas.
Strategis waktu mutlak penting. Dapat membuat atau istirahat sekolah. Jika Anda
mencoba dan melakukannya pada waktu yang salah dapat menimbulkan malapetaka.
Beberapa di antara sekolah pemimpin dalam studi berbicara tentang isu kritis waktu strategis, yang mendapatkan waktu yang tepat untuk mengubah sendiri dan lain-lain di sekolah. Pemimpin sekolah ini juga berbicara tentang waktu yang intuitif:
Saya rasa saya sendiri dari sudut pandang yang cukup banyak berjalan pada intuitively. . . Saya tidak dapat jalan yang turun karena saya tidak siap atau mereka tidak siap. Jadi waktu sangat kritis.
Memilih yang tepat waktu dan berkata ”Tidak” jika ia bukan tepat waktu itu penting strategis untuk pemimpin dalam studi. Mendapatkan waktu yang tepat untuk sekolah masyarakat sekitar untuk dapat memilih untuk melaksanakan inisiatif eksternal yang akan melengkapi sekolah memiliki agenda untuk perbaikan. Hal ini jelas digambarkan oleh salah satu responden:
Saya pikir kamu dapat menjadi pemimpin yang lebih strategis Anda berjalan, karena datang satu titik ketika Anda benar-benar mengembangkan kemampuan untuk berkata 'tidak kami tidak akan melakukan itu 'atau' Tidak ada itu tidak relevan. Kami tidak akan melakukannya
Strategis waktu akan mempengaruhi semua orang dalam komunitas sekolah. Jika strategis waktu adalah salah ini dapat memiliki efek sangat efektif di sekolah. Orang akan
dibagi dan mewujudkan strategi itu akan menjadi mustahil.
Seperti yang kita telah mengatakan selain penting keahlian strategis waktu adalah
keadaan tertinggal strategis. Jika sebuah sekolah baru yang mengadopsi cara melakukan sesuatu atau menggunakan baru strategis prioritas cara yang sesuai sudah ramai menjadi agenda harus dipertimbangkan. Hasilnya adalah bahwa pemimpin harus menurunkan pentingnya atau meninggalkan strategi yang ada karena mereka tidak salah dalam diri mereka tetapi mereka menjadi kurang penting dibandingkan dengan faktor baru. Sebagai pemimpin sekolah berkata:
Saya melihat keadaan tertinggal sebagai dua hal yang berbeda. Adalah sifat bebas dari hal-hal yang tidak bekerja dan sebenarnya mengambil orang waktu dan energi. Yang mudah melakukan. Sisi lain dari yang sebenarnya untuk mengatakan OK ini bekerja dengan baik dan kita benar-benar nyaman dengan itu dan ia mendapatkan hasil yang kita inginkan, namun sebenarnya ada yang lain strategi di sini yang akan membawa kita ke tahap berikutnya tapi kami tidak dapat menjalankan keduanya sama. Ini harus dihentikan sementara atau ditinggalkan dalam rangka memberikan satu waktu yang lain untuk tumbuh.
Konsep ini strategis keadaan tertinggal adalah satu yang sangat kuat. Yang sulit aspek strategis sifat bebas terjadi di mana sekolah harus menyerah diterima sekarang praktek untuk membuat kapasitas yang tersedia untuk meningkatkan praktek.
Strategis berkaitan dengan kemampuan jangka panjang yang mendasar atribut organisasi daripada jangka pendek keterampilan khusus. Tangkai dkk. (1992) menggunakan istilah 'strategis kemampuan' sementara Prahalad dan Hamel (1990) menggunakan istilah 'inti kompetensi '. Oleh karena itu mencerminkan sebuah tim staf yang bekerja dengan baik bersama-sama mungkin duduk lebih mendalam bagi masalah dari setiap anggota yang baru saja dilakukan pada suatu program.
Tekanan untuk memberikan target jangka pendek dapat mengakibatkan penangguhan dari jangka panjang lebih banyak perkembangan yang signifikan. Davies (2004: 1) berpendapat bahwa :
nampaknya kepada saya bahwa tantangan yang diperlukan untuk melanjutkan jangka pendek perbaikan standar, sementara pada saat yang sama, komitmen untuk mengembangkan yang 'lebih besar gambar. Ianya penting untuk dimasukkan ke dalam tempat dan struktur organisasi untuk mengembangkan proses berpikir, yang dalam jangka panjang, menopang tinggi standar dan memberikan pengalaman belajar lebih efektif. Tak akan ada tidak 'cepat perbaikan'. Paralel ini diperlukan suatu strategi pembangunan. Beberapa
perkembangan kita dapat dengan mudah merencanakan tetapi bagi sebagian besar kita yang dibutuhkan untuk membangun kemampuan
Sekolah pemimpin dalam studi Komentar:
Yang lebih panjang adalah sesuatu yang Anda tahu di mana anda ingin untuk mendapatkan tetapi Anda tidak cukup yakin namun bagaimana Anda akan melakukannya sehingga Anda perlu untuk membangun beberapa jenis kemampuan dalam sehingga orang-misalnya mengembangkan fokus belajar
sekolah. Sekarang yang memerlukan banyak orang untuk melakukan perubahan dan bahwa Anda memerlukan lebih banyak sehingga orang perlu waktu untuk pergi kursus, perlu melakukan beberapa bacaan, mereka perlu membangun
beberapa pelatihan dan semua yang berlangsung lebih lama. Setelah orang-orang mempelajari cara untuk melakukannya mereka sendiri tentang apa yang dilihat pembelajaran sekolah sangat fokus maka kita harus berkumpul dan berbicara tentang hal ini.
Saya pikir kemampuan baru yang saya sedang mencoba untuk bekerja pada lebih dari hal-hal lain yang mengembangkan praktek karena reflektif. . . jika staf dapat mencerminkan tentang apa yang mereka lakukan, jika mereka dapat hidup lama peserta didik yang strategis apa maksud mungkin. . . apapun itu kita mengadopsi, jika mereka dapat menjadi peserta didik daripada knowers I think yang benar-benar penting. Dan kami tidak belum ada.
Kemampuan ini merupakan pendekatan pembangunan pusat faktor strategis dalam fokus sekolah dan merupakan salah satu kunci kegiatan strategis pemimpin.
Penyebaran Sebuah Daftar dari Pendekatan Strategis di Sekolah
Strategi ini sering disamakan dengan perencanaan strategis yang berlaku saat strategis perencanaan adalah hanya salah satu dari sejumlah pendekatan strategi. Sebuah klasifikasi berharga dari strategis pendekatan disediakan oleh Boisot (2003). Dia menganggap ada empat pendekatan yang diterapkan. Ini adalah :
- perencanaan strategis;
- strategi baru;
- intrapreneurship atau strategi desentralisasi;
- sungguh-sungguh strategis;
Perencanaan strategis adalah perlunya pendekatan linear dimana yang koheren set tujuan dapat dicapai dengan melakukan langkah-langkah ditentukan jumlah dan kegiatan. Dapat diringkas sebagai 'Anda tahu di mana Anda ingin pergi, Anda cara menuju ke sana dan Anda tahu bagaimana mengenali ketika Anda memiliki tiba '. Sementara ini sesuai Mei beberapa kegiatan organisasi lainnya kegiatan Mei tidak jadi predictable. Hal ini terkait dengan rencana rinci tertulis.
Strategi baru dapat dianggap sebagai satu hasil dari yang belajar dari kegiatan saat ini. Ketika sebuah organisasi baru untuk merespon tantangan tertentu tanggapan akan lebih berhasil dibandingkan yang lain. Sebagai kegiatan organisasi yang berhasil dan tidak meniru hal yang kurang berhasil membangun kerangka strategis untuk membimbing tindakan masa depan. Pada awalnya ini adalah sebuah strategi reaktif, sebuah respon terhadap perubahan eksternal, namun ia kemudian membangun sebuah kerangka strategis tindakan untuk masa depan.
Intrapreneurship sebagai Boisot (2003) panggilan atau strategi desentralisasi karena lebih biasanya dikenal, terjadi ketika organisasi menemukan kesulitan coping dengan detail arah dan strategis dalam perencanaan yang rumit dan lingkungan pernah berubah. Karena itu mereka memutuskan untuk datang ke istilah dengan kekacauan oleh deploying sebuah pendekatan desentralisasi. Dengan demikian pusat organisasi akan meletakkan inti nilai-nilai penting dan strategis arah tetapi akan memberikan sub-unit dalam organisasi kebebasan untuk menyusun rincian strategi ini.
Strategis maksud adalah kerangka di mana organisasi menentukan kunci strategis tujuan yang 'jangkauan' organisasi baru untuk tingkat kinerja. Sementara organisasi tahu dimana ia ingin pergi dan apa yang ingin ia mencapai tidak tahu bagaimana untuk mencapai itu. Organisasi melakukan serangkaian kemampuan langkah-langkah untuk mendirikan bangunan kapasitas untuk mencapai tujuan-nya. Sehingga organisasi bergerak ke arah masa depan dengan membangun rangkaian strategis intents dan kemampuan yang diperlukan untuk mencapai mereka.
Salah satu faktor utama yang muncul dari NCSL penelitian adalah bahwa strategis
pemimpin dalam studi ini digunakan pendekatan strategis yang berbeda dalam situasi yang berbeda. Portofolio yang digunakan mereka dalam pendekatan yang canggih untuk memenuhi kompleks kebutuhan. Jadi di daerah-daerah di mana ia mungkin untuk mempunyai rencana yang jelas mereka menggunakan rasionil, linear rencana strategis. Pada saat yang sama banyak ditemukan konsep maksud strategis yang sangat berguna pendekatan:
Strategis maksud adalah indah jalan unifying dan menjelaskan posisi, khususnya
pada saat kerusuhan besar dan perubahan yang tidak rinci visi di mana kita akan
lihat di mana kita akan pergi, dengan semua ini adalah melewati dan titik,. . . ini adalah sebuah rasa dimana mungkin judul kami, yang membawa semua orang bersama-sama dengan Anda.
Penggunaan strategi desentralisasi telah dibuktikan di kedua (tinggi) sekolah dan bukan di dasar (SD) sekolah. Menariknya, strategi baru ini sering digunakan untuk mengembangkan kemampuan IT di sekolah.
Karakteristik Pemimpin Strategis Tampilan
NCSL penelitian penting yang didirikan karakteristik strategis pemimpin dalam sekolah. Ini telah diidentifikasi dalam penelitian sebagai berikut:
- strategis pemimpin memiliki ketidakpuasan atau keresahan yang hadir;
- strategis memprioritaskan pemimpin mereka berpikir strategis dan pembelajaran;
- strategis pemimpin membuat mental model frame sendiri untuk memahami
dan praktek; - strategis pemimpin telah berkuasa pribadi dan profesional jaringan;
Pemimpin strategis yang ada ketidakpuasan atau keresahan dengan saat ini
Keresahan ini melibatkan dari kenyataan hidup yang harus mengatur sekarang situasi dan tidak dapat mengubahnya untuk beberapa waktu sampai kapasitas lebih besar dan kemampuan telah dibangun. Tantangan pengelolaan yang sekarang dan mengetahui
sesuatu yang lebih baik adalah mungkin; menyebabkan pemimpin untuk mengembangkan model kemenduaan kepemimpinan dan manajemen. Kemenduaan yang terlihat di ketidakpuasan atau keresahan yang tidak dapat berubah cukup cepat. Hal ini terlihat pada respon dari dua pemimpin:
Setiap orang, apakah Anda memiliki pikiran yang terbuka atau tidak adalah frustasi dan sewaktu-waktu dapat menjadi alasan untuk sangat positif dan dapat alasan untuk sangat negatif. It's probably sifting melalui orang-orang tentang tingkat kegelisahan, khawatir, perhatian, dan frustrasi sebenarnya mereka beralih menjadi sesuatu yang lebih positif.
Salah satu hal yang mendorong saya adalah bahwa saya tidak pernah puas.
Pemimpin strategis memprioritaskan mereka Memiliki Strategis Berpikir dan Belajar
Yang sangat signifikan jumlah sekolah yang berpartisipasi dalam studi disebut mereka sendiri belajar dan menekankan pentingnya pengetahuan baru untuk mempromosikan arah strategis untuk sekolah. Contoh yang baik dari ini adalah sekolah pemimpin yang baru belajar tentang pemikiran yang berkaitan dengan anak-anak yang belajar dia diminta untuk mengambil di sekolah yang baru arah:
Kami diundang ke sekolah program peningkatan beberapa tahun yang lalu dan dari pertama kali saya mendengar tentang Howard Gardner dan 'Kecerdasan Ganda' dan bahwa api itu benar-benar saya karena ia dibawa ke rumah saya jenis learner Saya dan mengapa saya telah berhasil di beberapa bagian dari kurikulum dan tidak adil memelas lain. . . jadi saya melakukan banyak penelitian pribadi. Saya merasa ini adalah sekolah Saya ingin, ini adalah bagaimana saya melihat pembelajaran terjadi. . . lainnya dan kemudian datang ide untuk Anda. . .
percepatan belajar, emosional, dan semua pekerjaan itu adalah jenis pembakaran dalam. Ini adalah jenis sekolah ini saya ingin untuk anak-anak.
Sekolah lain dirujuk kepada pemimpin perlu memahami strategi sebelum dapat mengembangkan di sekolah; memperkenalkan strategi di sekolah tersebut adalah sebagai akibat dari 'kesadaran sendiri ke strategis pemahaman'. Itu sekolah pemimpin juga menekankan bahwa: "Untuk melakukan itu saya harus istirahat di bawah kepala saya sendiri pertama '. Cukup belajar yang penting untuk sekolah ini pemimpin dan dipromosikan perkembangan lain.
Kebutuhan untuk mencerminkan atau rasa itu sering disorot:
Aku sering duduk dan hanya mencari ilham bila saya pada saat sendiri, karena yang saya berpikir waktu.
Kamis saya berpikir waktu saya membaca dan waktu. . . sehingga setiap Kamis saya tidak akan melihat siapa saja, saya tidak berbicara kepada siapapun, kecuali Ini adalah orang tua yang membuat keluhan dalam hal ini saya berurusan dengan segera. Kamis tetapi saya waktu untuk berpikir, untuk dan untuk membaca dan merefleksikan apa yang saya lakukan. Anda harus realistis tidak terjadi setiap Kamis dan kadang-kadang bila Anda berjalan melalui pintu yang anda tidak
tahu apa yang akan memukau Anda, tetapi dalam rencana itu pada Kamis yang saya lakukan ketika saya berpikir dan membaca waktu. Membaca mungkin tentang apa yang terjadi di sekolah atau mungkin sebenarnya membaca beberapa dari anak-anak bekerja, tetapi saya berpikir Kamis dan mencerminkan pribadi.
Kita dapat memiliki bebas diskusi tentang arah yang ingin kita pergi. Saya sering
percakapan yang terkemuka karena lagi yang merupakan bagian dari hak yang ada melalui membaca. Saya mendapatkan banyak gagasan baik dan benar-benar menguji mereka.
Jika kita kreatif untuk mengembangkan sekolah, maka kami melampirkan pentingnya untuk berpikir dan kebutuhan untuk mulai belajar dengan pemimpin jika individu yang baik akan model dan mengembangkan pemikiran kreatif yang lebih luas dalam kelompok staf dan mahasiswa di sekolah.
Pemimpin strategis Buat Mental Model Bingkai mereka untuk Memiliki Pemahaman dan praktek
Salah satu cara yang pemimpin sekolah dapat memahami kompleksitas adalah untuk menciptakan mental model dan kerangka kerja untuk membantu mereka memahami. Dalam studi yang jumlah sekolah pemimpin menekankan pentingnya memiliki teori model strategis untuk mendukung perkembangan dan pentingnya yang berbagi model dengan orang lain dalam organisasi yang tercermin satu responden:
Aku pergi ke sekolah ini proses perencanaan pembangunan memecah ke operasional menetapkan target dan perencanaan strategis dan memikirkan masa depan.
Biasanya ada seringkali sedikit teori bantalan sehingga jika kita akan melakukan sesuatu dalam hal mengubah struktur manajemen atau manajemen gaya atau apapun, kita akan melakukan sedikit teori. . . sehingga orang memahami mengapa kita benar-benar turun rute ini dan mengapa kita membuat perubahan.
Salah satu sekolah pemimpin disampaikan dia model pendekatan untuk strategi dengan baik, menekankan pentingnya melakukan cara berpikir baru.
Saya sendiri bekerja pada model strategis perubahan. . . melalui proses yang
panggilan bangun, artikulasi dan berpihak.
Pemimpin sekolah ini merasa bahwa dia mental model diaktifkan untuk memimpin perubahan. Dia telah melakukan pendekatan strategis untuk masalah sopan staf. Ia telah digunakan ide-ide baru untuk menantang rekan-rekannya untuk berpikir dalam beberapa cara. Walaupun fokus dari perubahan ini merupakan sekolah yang satu ini mengajar, contoh underpins sekolah pemimpin pendekatan strategi.
Pemimpin Strategis Mempunyai Kekuatan Penuh Pribadi dan Jaringan Profesional
Strategis pemimpin mereka terus memindai lingkungan lokal, regional dan internasional. Mereka mencari kedua untuk mengembangkan ide-ide baru dan untuk saat ini patokan praktek di sekolah mereka sendiri dengan orang-orang yang berkepentingan dalam pendidikan yang lebih luas masyarakat. Kemampuan untuk mengembangkan pribadi dan jaringan yang profesional memberikan perspektif alternatif dari yang terjadi di kalangan masyarakat mereka segera lingkungan pendidikan adalah kunci dari keterampilan strategis pemimpin.
Hal ini menjadi mungkin pada basis global dengan cepat ekspansi teknologi komunikasi. Yang penting ini untuk mengembangkan jaringan ide yang strategis disorot dalam studi ini:
Kami akan fokus pada jaringan kami karena Anda mendapatkan semua ide dari
mana-mana dan kemudian Anda tidak dapat picik. Kita di dunia kita harus bekerja
dengan dunia, begitu keluar dan ada di dalamnya.
Anda perlu sebuah imajinasi dan masukan yang telah mendapat imajinasi anda untuk pergi pada kunjungan ke banyak tempat yang berbeda-beda, untuk lebih kreatif untuk melihat bagaimana hal menjadi mungkin.
Saya memiliki jaringan yang besar dari rekan-rekannya. Ini karena saya dan melihat hal-hal bahwa saya dapat melihat hal-hal dari berbagai sudut pandang. I don't think banyak orang di sekolah melakukan hal-hal strategis, I don't think banyak orang bicara dan tampilan luar.
Dapat dilihat bahwa pemimpin tempat strategis yang tinggi pada jaringan dan pentingnya jaringan untuk mengambil inspirasi dan ide dalam strategis untuk perubahan dan perkembangan. Hal ini sangat penting pribadi karakteristik dari pemimpin strategis.
Sebuah Model untuk Strategis Kepemimpinan
Artikel ini telah menetapkan sejumlah elemen yang memberikan kontribusi pada
pengembangan kepemimpinan yang strategis. Sedangkan satu pemimpin mungkin tidak ditampilkan atau menyebarkan setiap elemen strategis pemimpin dalam studi kami ditampilkan banyak dari mereka. Dalam memberikan masukan untuk pemimpin yang ingin memeriksa mereka strategis peran model sekarang dapat dibentuk untuk mendukung mereka dalam refleksi diri.
Adalah penting bahwa pemimpin sekolah yang strategis terfokus. Strategis pemimpin perlu mendorong strategi formasi di sekolah mereka, tanpa mereka, semangat dan pemahaman sekolah tidak akan difokuskan strategis.
Karena itu kami mengusulkan model berfokus pada sekolah pemimpin. Jika sekolah pemimpin juga untuk menjadi pemimpin yang strategis perlu memahami mereka sendiri, mereka sekolah lain dalam komunitas sekolah dan masyarakat luas. Mereka perlu untuk konteks terfokus. Strategis pemimpin harus peduli orang lain untuk ingin melibatkan mereka dan diri sendiri perlu untuk melibatkan mereka. Mereka perlu orang yang akan difokuskan. Individu dapat membuat perbedaan tetapi kekuatan datang dari staf bekerja sama untuk mencapai tujuan yang sama (Barth, 1990). Jika orang bekerja sama keputusan dan pelaksanaan keputusan akan cenderung lebih baik karena akan ada yang lebih tinggi tingkat kepercayaan dan semangat. Akhirnya, mereka perlu keduanya memimpin dan memahami proses dan pendekatan yang kontribusi pada pendekatan strategis.
Sebuah signifikan perspektif dapat ditarik dari Gardner's (1999) gagasan kecerdasan ganda dan sekolah harus mempertimbangkan berbagai kapasitas kolektif untuk mendorong dan mengembangkan penggunaan pengalaman, keterampilan, dan pemahaman ke mengembangkan strategis intelijen. Definisi kami tentang kepemimpinan strategis akan berdasarkan konsep strategis intelijen yang dapat diringkas (Davies, 2004) sebagai tiga jenis hikmat:
- hikmat orang-orang
- hikmat yang kontekstual
- acara yang hikmat
Hal ini digambarkan dalam model berikut pada Gambar 3.
Orang Bijaksana
Hikmat orang-orang bagian dari model, dalam Gambar 3, terdiri dari: partisipasi dan berbagi informasi dengan orang lain; mengembangkan pemikiran kreatif dan motivasi; dan akhirnya mengembangkan kemampuan dan kompetensi di sekolah. Senge (1996: 45) menunjukkan bahwa:
Kami akan datang untuk percaya bahwa pemimpin adalah orang-orang yang 'berjalan ke depan', orang-orang yang benar-benar berkomitmen untuk mengubah mendalam dalam diri mereka dan organisasi. Mereka memimpin melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan pemahaman. Dan mereka datang dari berbagai tempat di tubuh organisasi mereka.
Ada sedikit memiliki tujuan di masa depan untuk melihat sebuah sekolah atau menetapkan prioritas yang memerlukan tindakan, jika hal tersebut tidak dipakai bersama-sama. Sebagai Korac-Kakabadse dan Kakabadse (1998: 1) menyarankan:
Jika tidak mempengaruhi orang-orang dalam organisasi, ia tidak akan diterapkan. Setelah orang-orang bijak untuk melibatkan staf dan energise mengirimkan strategi sangat penting.
Visioning, atau tinjauan ke masa depan, sebagai suatu proses yang membutuhkan antar intelijen (Gardner, 1999). Strategis pemimpin harus mengidentifikasi masalah dan perasaan orang-orang dalam organisasi, yang melibatkan orang-orang tersebut dan memungkinkan mereka untuk berpartisipasi merupakan kunci untuk proses yang strategis. Hikmat orang-orang sangat penting dalam rangka untuk memahami apa dan bagaimana memotivasi masyarakat untuk bekerja bersama-sama dengan operatively
mereka. Sebagai Mintzberg (1994) menyarankan, perencanaan strategis di atas sebuah
organisasi dapat mengabaikan realitas perencanaan yang dialami oleh mereka yang melakukan pekerjaan. Banyak dari gagasan ini adalah, rupanya, dipengaruhi oleh konteks dan budaya dari sekolah dan pengalaman yang strategis pemimpin yang mengapa 'Orang' adalah salah satu dari tiga wisdoms di tengah model.
Semua pemimpin dalam proyek menyatakan perlunya melibatkan pihak lain dalam proses strategis, baik dalam penciptaan ide-ide dan dalam pengambilan keputusan proses. Sedangkan orang-orang akan terlibat pada tingkat yang berbeda dan berbeda derajat, penting agar seluruh masyarakat di sekolah, staf, orang tua, anak-anak dan masyarakat yang terlibat. De Pree (1993: 99) berpendapat untuk 'mewah komunikasi', yang dapat terjadi dalam suatu organisasi yang mempromosikan budaya dan kebenaran yang tidak membatasi penyebaran informasi, sebuah organisasi di mana orang yang berada di tengah semua yang terjadi. Kemampuan ini terlihat melalui pemberdayaan masyarakat dan kemampuan mereka untuk mengambil bagian dalam berpikir strategis dan tindakan.
Kontekstual Kebijaksanaan
Jika rasa yang jelas tujuan itu harus mengatur strategis pemimpin harus memahami keduanya sejarah sekolah yang sekarang tinggal dan pengalaman mereka dalam organisasi. Strategis intelijen perlu ada apa (Davies, 2004) sebuah panggilan kontekstual hikmat, kemampuan sekolah untuk melihat ke dalam hubungan yang lebih luas masyarakat dan dunia pendidikan di mana ia berada. Unsur yang ini adalah: membangun pemahaman dan budaya; berbagi nilai-nilai dan kepercayaan; berkembang jaringan dan pemahaman lingkungan eksternal. Ini adalah hikmat Tanggapan untuk ide-ide baru dan kegiatan, kemampuan untuk mendengarkan orang lain; itu pemahaman Keunikan dari sekolah tertentu lingkungan. Ini berarti bahwa tidak boleh ada perbaikan cepat, tidak untuk dipindahtangankan blueprints strategis untuk pemimpin berhasil mengambil dari satu sekolah untuk membuat sekolah juga berhasil. Solusi harus datang dari dalam konteks yang unik, melalui pemahaman budaya, dan berbagi kepercayaan dan nilai-nilai.
Kasihan yang kecepatan kehidupan di sekolah sering mencegah strategis dari pemimpin yang reflektif, yang merupakan salah satu alasan mengapa jaringan sangat penting. Demikian pula, isolasi Mei mencegah pemimpin dari sekolah yang terpapar ide-ide baru. Longterm bertujuan untuk perbaikan sekolah harus dipelihara dan direvisi berada dalam pemeriksaan di terang baru kontekstual informasi. Strategis intelijen menggunakan pengetahuan dari lingkungan. It is about melihat gambar besar, sekitar dapat membuat agenda yang tepat untuk sekolah mengetahui apa contoh keunggulan ada dan apa yang sesuai untuk lingkungan mereka yang unik.
Prosedural Kebijaksanaan
Prosedural hikmat yang strategis berfokus pada siklus pembelajaran yang memungkinkan sesuai pilihan pendekatan strategis dan sesuai pilihan proses strategis.
Strategi pembelajaran siklus bagian dari pokok-pokok model strategis pemimpin memiliki kemampuan untuk memanfaatkan kemampuan orang lain, untuk memiliki keberanian batin untuk mengarahkan organisasi maju ke masa depan yang diinginkan. Model menyoroti perlu ada orang-orang dalam judul yang sama berbagi arah yang sama tentang nilai, kepercayaan dan melihat masa depan. Gerakan maju yang digerakkan oleh gelisah siklus belajar, deretan, waktu dan tindakan. Pembelajaran siklus (lihat Gambar 3) didorong oleh ketidakpuasan, dengan pemimpin yang berbeda dan berpikir lebih baik skenario yang dibuat oleh pemimpin dan juga mendorong orang lain untuk berpikir dalam berbagai cara.
Proses pendekatan strategis dan strategis yang di pusat lingkaran belajar dari pengalaman, dan mengevaluasi tindakan, dari deretan orang-orang dengan keputusan, untuk memilih waktu yang tepat untuk bertindak, dan mengambil tindakan. Siklus adalah terus-menerus.
Pendekatan yang strategis bagian dari model yang mencantumkan strategi formasi dapat mengambil empat pendekatan yang berbeda tergantung pada konteks dan keadaan.
Di sekolah strategi mungkin melibatkan suatu pendekatan dari empat elemen; strategis perencanaan, strategis sungguh-sungguh, strategi desentralisasi dan strategi baru, masing-masing yang sesuai dengan konteks, tingkat pemahaman dan kerangka waktu di mana organisasi tersebut beroperasi.
Tradisional strategis perencanaan dengan sendirinya merupakan pendekatan memadai. Jelas bahwa ada lebih dari satu pendekatan dan strategi untuk menemukan bahwa sekolah gabungan strategis pendekatan yang terbaik untuk mereka. Ada sedikit yang akan didapat dari menulis rencana isolasi. Tidak semuanya akan diperoleh dari proses yang terletak di belakang dan rencana aksi yang berikut dari itu. Fokus kebutuhan agar berpikir kreatif dan strategis percakapan daripada mengisi dokumen. Jika sekolah belajar, maka gagasan strategis niat, dari kemampuan masyarakat dalam membangun dan memungkinkan berpikir waktu untuk mengembangkan tujuan, dan mengambil pendekatan baru, belajar dengan melakukan hal yang sangat penting untuk mendukung rencana dan penting bagi keberhasilan sekolah.
Strategis bagian dari proses model (Gambar 3) dapat dilihat untuk menjaring terlibat dalam proses refleksi dan analisis yang strategis untuk percakapan untuk membangun satu bahasa, sehingga untuk mengembangkan cara-cara baru yang berakal mental untuk menciptakan model-model baru yang dapat digunakan untuk articulate strategis yang baru pemahaman. Proses ini adalah kunci untuk prosedural hikmat, tetapi juga tergantung pada orang pada keterlibatan dan pemahaman tentang konteks.
Adalah penting bahwa pemimpin harus mengambil waktu untuk memahami teori model untuk mengembangkan suatu pemahaman umum dan bahasa sekolah untuk masyarakat. Ini memfasilitasi semua orang yang berpihak kepada sama dalam rangka untuk melanjutkan sekolah untuk memperbaiki diri. Peserta proyek menekankan pentingnya analisa, dari segi diri-evaluasi efektivitas, dan memeriksa seluruh strategi melalui proses yang melibatkan lain. Temuan penelitian juga menekankan perlunya memiliki keduanya lisan dan tertulis articulations dari strategi, yang dapat dipakai bersama-sama dengan orang lain. Ini mengukuhkan pentingnya percakapan strategis untuk membangun kemampuan dan memotivasi orang lain dan kebutuhan rakyat yang memiliki rencana dan yang berkomitmen untuk itu.
Kesimpulan
Kita lihat model sebagai kerangka indikatif dari dimensi strategi yang dapat dibangun di dalam penelitian lebih lanjut. Karena itu ia mencoba untuk memetakan potensi dimensi lapangan untuk merangsang diskusi dan perdebatan lebih lanjut. Dengan sekolah dalam jangka pendek untuk memberikan tekanan pada standar agenda yang juga perlu untuk membangun proses strategis untuk memastikan sukses jangka panjang dan kesinambungan mengumpulkan pentingnya peningkatan. Keterbatasan dalam skala kecil, penelitian proyek kami berharap artikel ini membantu dalam perdebatan.
Penghargaan
Artikel ini dikembangkan sebagai bagian dari National College untuk Sekolah Kepemimpinan didanai proyek riset ’Sukses dan berkelanjutan: pengembangan strategis difokuskan sekolah' (NCSL, 2005). Versi yang diadaptasi dari artikel ini adalah yang digunakan dalam 'Strategi Kepemimpinan' (Davies dan Davies, 2005).
Referensi
Barth, R. (1990) Improving Schools from Within. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Boal, K.B. and Hooijberg, R. (2001) ‘Strategic Leadership Research: Moving On’,
Leadership Quarterly 11(4): 515–49.
Boisot, M. (2003) ‘Preparing for Turbulence’, in B. Garratt (ed.) Developing Strategic
Thought. London: McGraw-Hill.
Davies, B. (2002) ‘Rethinking Schools and School Leadership for the 21st Century:
Changes and Challenges’, International Journal of Educational Management 16(4):
196–206.
Davies, B. (2003) ‘Rethinking Strategy and Strategic Leadership in Schools’, Educational
Management and Administration 31(3): 295–312.
Davies, B.J. (2004) ‘An Investigation into the Development of a Strategically Focused
Primary School’, EdD thesis, University of Hull.
Davies, B.J. and Davies, B. (2004) ‘The Nature of Strategic Leadership’, School
Leadership & Management 4(1): 29–38.
Davies, B. and Davies, B.J. (2005) ‘Strategic Leadership’, in B. Davies (ed.) The
Essentials of School Leadership. London: SAGE.
De Pree, M. (1993) Leadership Jazz. New York: Dell.
Gardner, H. (1999) Intelligence Reframed—Multiple Intelligences for the 21st Century. New
York: Basic Books.
Garratt, B. (2003) Developing Strategic Thought. London: McGraw-Hill.
Gratton, L. (2000) Living Strategy: Putting People at the Heart of Corporate Purpose.
London: Financial Times–Prentice Hall.
Grundy, T. (1998) Harnessing Strategic Behaviour. London: Financial Times–Pitman
Publishing.
Hirschhorn, L. (1997) Re-Working Authority: Leading and Authority in the Post-Modern
Organisation. Cambridge, MA: MIT Press.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996) The Balanced Scorecard. Boston, MA: HBS Press.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2001) The Strategy-Focused Organization. Boston, MA:
HBS Press.
Korac-Kakabadse, N. and Kakabadse, A.P. (1998) ‘Vision, Visionary Leadership and the
Visionary Process: An Overview’, in A.P. Kakabadse, F. Nortier and N.-B. Abramovici
(eds) Success in Sight. London: Thompson Business Press.
Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning. Hemel Hempstead:
Prentice Hall.
NCSL (2005) Success and Sustainability: Developing the Strategically Focused School,
National College for School Leadership. Nottingham: NCSL.
Parikh, J. (1994) Intuition—The New Frontier of Management. Oxford: Blackwell.
Senge, P. (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation.
New York: Currency Doubleday.
Tichy, T. and Sharman, S. (1993) Control Your Destiny or Someone Else Will. New York:
Doubleday.
van der Heijden, K. (1996) Scenarios—The Art of Strategic Conversation. New York: John
Wiley.
Wilson, I. (1997) ‘Focusing Our Organisations on the Future: Turning Intelligence into
Action’, On the Horizon 5(3): 1–6.
Catatan biografis
Barbara Davies, PhD, adalah Kepala sekolah dari Washingborough Yayasan Sekolah Dasar di Lincolnshire. Dia telah menjadi kepala sekolah dari empat sekolah dan dosen senior di perguruan tinggi. Dia adalah seorang direktur bersama dengan Brent Davies dan Linda Ellison dari NCSL proyek riset Sukses dan Keberlanjutan: pengembangan strategis berfokus sekolah.
Brent Davies, PhD, adalah Profesor dari Kepemimpinan Pengembangan di Universitas Hull. Ia juga Profesor Khusus di Universitas Nottingham dan Fakultas Anggota Pusat Pendidikan pada Pemerintahan di Universitas California selatan. Dia adalah seorang direktur bersama dengan Barbara Davies dan Linda Ellison dari proyek penelitian NCSL Sukses dan Keberlanjutan: pengembangan strategis berfokus sekolah.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar